Pour commencer, Xavier, pouvez-vous nous présenter votre parcours ?

J’ai passé une vingtaine d’années entre la Chine, la santé et le digital, et ces trois fils se sont noués très tôt. Je me suis installé en Chine en 2002 et j’y ai vécu jusqu’en 2008. C’est là qu’est né mon lien avec le secteur médical, même si, né de deux parents médecins, je baignais déjà dedans : entre 2006 et 2008, j’ai fait un VIE dans l’équipement médical, basé à Shanghai. La santé, je l’ai donc d’abord abordée par le terrain industriel et commercial chinois, pas par la théorie, avec la curiosité d’en découvrir le versant business, celui que mes parents ne pratiquaient pas.

Je suis ensuite rentré quelques années en France, et c’est une période qui compte dans mon parcours digital. C’est l’époque où je me suis inscrit sur Twitter et où j’ai contribué à lancer le chapitre français, #hcsmeufr, d’un think tank européen né sur les réseaux sociaux, Healthcare Social Media Europe. Cet acronyme un peu imprononçable est devenu, quelques années plus tard, le Club Digital Santé, que celles et ceux qui liront ces lignes connaissent sans doute mieux que moi aujourd’hui. Autrement dit, mon intérêt pour la santé numérique ne date pas de la Chine des super apps : il s’est construit des deux côtés, en France dans les toutes premières communautés digitales de santé, et en Chine sur le terrain.

En 2012, je repars en Chine, cette fois pour Publicis Santé, et j’y reste jusqu’en 2019, en travaillant aussi pour d’autres agences santé comme Indegene et McCann Health. Ce second séjour est celui qui a tout structuré : j’ai vu en direct la bascule mobile, le moment où le smartphone est devenu le système d’exploitation de la vie quotidienne des Chinois, santé comprise.

Depuis mon retour en France en 2019, je fais deux choses. J’enseigne les écosystèmes digitaux chinois dans plusieurs écoles de commerce et de communication. Et j’accompagne des entreprises, notamment dans la pharma et le B2B, même si ce n’est pas là que passe tout mon temps : je suis aussi engagé dans un projet entrepreneurial médical, en lien direct avec la Chine, dans le secteur du diagnostic. Et j’y retourne plusieurs fois par an, parce que ce terrain ne se lit pas à distance.

Globalement, quel regard portez-vous aujourd’hui sur la transformation digitale de la santé en Chine ?

Je vais commencer par une provocation : en Chine, le terme même de « transformation digitale » me paraît légèrement trompeur. Une transformation suppose un avant et un après, un système qu’on ferait basculer d’un état à un autre. Or en Chine, le digital n’est pas un projet qu’on déploie, c’est le milieu naturel dans lequel la société évolue déjà. La santé n’y fait pas exception : elle avance au même rythme, et par les mêmes canaux, que le reste de la vie quotidienne. On n’attend pas une transformation, parce qu’il n’y a pas de seuil à franchir.

Pour comprendre ça, il faut se rappeler d’où vient le pays. Il y a 30 ou 40 ans, la Chine était dans une situation qui n’avait rien de glorieux, et cette mémoire n’est jamais loin dans les têtes. Il en découle une force peu commune, ce besoin de s’arracher, de faire progresser sa propre vie et celle de la société. Dans cet état d’esprit, la technologie n’est ni un gadget ni un objet de méfiance : elle est comprise comme l’un des leviers naturels du progrès collectif. Les Chinois adoptent le numérique vite et sans états d’âme parce que le gain de confort est immédiat et tangible. La santé numérique profite exactement de cet élan.

C’est ce qui me fait dire, après près de 15 ans passés là-bas et de nombreux retours depuis 2019, que la vraie force de la Chine n’est pas une avance technologique brute, mais une obsession de l’expérience utilisateur appliquée à la santé. Cette obsession ne naît pas malgré les difficultés du système de soins, mais à partir d’elles : chaque brique digitale répond à une douleur très concrète, vécue à grande échelle. J’y reviendrai en détail, mais le vrai changement de paradigme est là, non pas la course à la technologie, mais la priorité donnée à l’expérience.

Mon regard, au fond, tient en une phrase. La Chine n’a pas « digitalisé sa santé » comme on mène un chantier. Elle a laissé la santé suivre le mouvement naturel d’une société déjà entièrement numérique. C’est pour ça qu’elle restera, à mon sens, une source d’inspiration majeure dans les années à venir : non pas pour copier ses modèles, mais pour comprendre comment les usages numériques transforment concrètement l’expérience des patients et des professionnels, à une échelle que nous n’avons pas.

Vous dites souvent que la Chine est un « laboratoire grandeur nature » des usages digitaux. Qu’est-ce que cela signifie concrètement dans le domaine de la santé ?

« Grandeur nature » veut dire qu’on ne teste pas sur quelques volontaires, mais directement sur la vraie vie, à une échelle unique. Deux ingrédients se combinent. D’abord l’échelle : une friction dans un parcours de soin n’y touche pas quelques milliers de personnes mais des dizaines de millions, ce qui crée une pression énorme pour fluidifier et automatiser très vite. Ensuite la vitesse : un usage est lancé, observé, corrigé ou abandonné à un rythme qu’on ne connaît pas ici.

Un exemple pour mesurer. Vers 2014, dans mon agence de l’époque, Indegene, nous étions capables de lancer une application mobile de santé en trois semaines, de l’idée à la mise en service, avec des équipes de développement en Inde. Et il faut bien comprendre l’état d’esprit : les clients chinois attendaient des agences une réponse quasi instantanée, c’était la norme. Pour donner un équivalent parlant en 2026, cette sensation ressemble à ce qu’on vit aujourd’hui avec l’IA, quand chacun peut concevoir une application presque seul en quelques heures. Ce vertige de vitesse, je l’ai connu en Chine il y a plus de dix ans.

C’est pour ça que je parle de laboratoire, et pas de modèle. On l’observe, on n’en recopie pas les protocoles aveuglément. La Chine nous montre ce qui se passe vraiment quand on déploie ces usages jusqu’au bout, à l’échelle d’un continent : les gains spectaculaires comme les impasses. Une chance d’apprendre sans avoir à commettre soi-même toutes les erreurs.

Vous insistez sur l’idée que l’innovation chinoise part souvent d’une friction très concrète : file d’attente, accès aux spécialistes, saturation hospitalière, complexité administrative. Dans la santé, quelles frictions ont le plus accéléré la digitalisation ?

La friction reine, c’est l’accès. Dans un hôpital public chinois, avant le digital, il fallait souvent se présenter très tôt le matin, faire la queue physiquement pour obtenir un ticket de consultation, au point qu’un marché parallèle de revendeurs de rendez-vous s’était développé. Puis refaire la queue pour payer, encore pour voir le médecin, encore pour les examens, encore pour récupérer les médicaments. Une demi-journée perdue pour une consultation de quelques minutes, multipliée par des centaines de millions de personnes. C’est cette douleur massive qui a tout déclenché.

Le digital s’est greffé exactement là. Prendre son rendez-vous depuis son téléphone, payer chaque étape en un scan, recevoir ses résultats sans se déplacer : la file d’attente s’est effondrée, non pas parce qu’on a voulu « moderniser l’hôpital », mais parce qu’on a supprimé une friction que tout le monde subissait. La saturation des spécialistes a poussé dans le même sens la téléconsultation, qui permet de désengorger et d’atteindre les villes moyennes et les campagnes mal dotées, tout en donnant à des médecins de toute la Chine l’occasion d’être consultés par des patients de tout le pays.

Le point important pour un dirigeant français, c’est le sens de la causalité. On n’a pas déployé de la technologie en cherchant ensuite à quoi elle servirait. On est parti d’une douleur concrète et le numérique est venu s’y appliquer comme une évidence : c’est presque du design thinking à l’échelle d’un pays, partir de l’usage réel plutôt que de la solution. Et il me semble que c’est là que beaucoup de projets de santé numérique occidentaux ont longtemps péché, en partant de l’outil pour chercher ensuite son usage. Je le dis avec prudence, car les choses évoluent de ce côté aussi, mais l’écart de méthode reste frappant.

Qu’est-ce qu’un dirigeant français de la santé devrait regarder en premier lorsqu’il observe un parcours patient chinois digitalisé ?

La première chose à regarder, ce n’est pas une fonctionnalité, c’est l’absence de couture. Dans un parcours chinois réussi, le patient ne change jamais d’univers : rendez-vous, consultation, paiement, résultats, ordonnance, médicaments s’enchaînent au même endroit, sans reconnexion ni nouvelle saisie. Le bon exercice n’est pas d’admirer telle brique isolée, mais de compter les ruptures plutôt que les technologies. Et cela vaut tout autant pour l’autre grand utilisateur du système de soin, le professionnel de santé, à qui l’on cherche à simplifier l’usage de ces outils au maximum pour qu’il puisse se consacrer à sa tâche première, soigner.

Mais je vais être direct, car c’est le point le plus important : le premier obstacle n’est pas dans ce qu’on observe en Chine, il est dans le prisme avec lequel on l’observe. En France, la santé numérique est pensée d’abord en termes de contraintes, et particulièrement sur les données : qui les héberge, qui y accède, sous quel cadre. Ces contraintes s’empilent en un millefeuille si épais qu’à la fin plus personne ne peut vraiment le respecter, et que celui qu’on finit par oublier, c’est l’utilisateur réel, le patient et le soignant.

Le symbole de cette contradiction, c’est l’hébergement des données de santé des Français, longtemps confié à Microsoft sans mise en concurrence, alors même que l’État impose au privé un cadre très exigeant et brandit la souveraineté. Il aura fallu des années de contestation, jusqu’au Conseil d’État, pour qu’un opérateur français soit enfin retenu. On empile la règle sur la règle, et pendant ce temps l’innovation attend.

J’ajoute que la cybersécurité est devenue l’un des enjeux majeurs du secteur, avec des masses de données à protéger. Ce devoir de protection tend même à passer devant l’usage intelligent que l’on pourrait faire de ces données, pour délivrer du soin et faire avancer la recherche. Mais c’est un autre débat, que je n’ouvrirai pas ici.

Et il ne faut pas croire qu’il faille aller jusqu’à Pékin pour voir mieux : l’Estonie, en Europe, offre déjà à ses citoyens une expérience de santé d’une fluidité comparable, dans un cadre pleinement respectueux de la vie privée. J’y reviendrai, mais retenons l’essentiel : cette fluidité n’a rien d’incompatible avec nos valeurs.

Alors, pour répondre franchement : ce qu’un dirigeant devrait considérer en premier, c’est presque sa propre approche avant le parcours chinois. Car le vrai sujet, je le crois, n’est pas au niveau des dirigeants d’entreprise. Il est politique, français et européen : celui d’un cadre réglementaire moins empilé, plus lisible et plus ouvert, qui protège sans étouffer. Sans ce déblocage, un dirigeant aura beau observer les meilleurs usages du monde, il se dira devant chacun que c’est impossible chez nous, et repartira les mains vides. Et ça, ce serait vraiment dommage. Très dommage, même.

Quel rôle jouent les grandes plateformes numériques chinoises dans les parcours de santé du quotidien ?

Leur rôle premier, c’est d’être la porte d’entrée. En Chine, on n’accède pas au soin par une application de santé dédiée qu’il aurait fallu télécharger, mais par les plateformes qu’on utilise déjà tous les jours. J’ai sous les yeux l’interface d’un grand hôpital public de Shanghai, un simple mini-programme à l’intérieur de WeChat, et il permet de gérer l’intégralité de son dossier patient sans jamais quitter l’application : ses informations médicales, la communication avec les médecins, les prescriptions, le paiement, et jusqu’à l’interface avec l’assurance maladie publique. Prendre rendez-vous, régler sa consultation, récupérer ses résultats, suivre la file d’attente, tout se fait là, dans l’appli avec laquelle on discute et on paie ses courses. Le service de santé ne demande aucun geste nouveau, il se loge dans un réflexe existant.

Un détail de cette interface me touche particulièrement, parce qu’il dit tout de la philosophie du pays sur ce sujet : un bouton bascule l’écran en « mode senior », avec de gros caractères et une navigation simplifiée. L’obsession de l’expérience utilisateur ne s’arrête pas aux jeunes urbains à l’aise avec le numérique, elle pense aussi à celui qui l’est moins. C’est une attention minuscule, mais c’est exactement ce qui manque le plus souvent chez nous.

Au-dessus de cette couche hospitalière, des géants de la santé se sont construits directement sur ces écosystèmes, comme Ping An Good Doctor, Alibaba Health ou JD Health. Ils agrègent téléconsultation, ordonnance électronique et pharmacie en ligne, avec une livraison de médicaments à domicile souvent très rapide, parce qu’ils viennent du e-commerce et de la logistique. Résultat : tout ce qui fait la santé du quotidien, le petit soin, le renouvellement d’ordonnance, la question rapide au médecin, l’achat en pharmacie, se règle dans le téléphone, dans les mêmes gestes que commander un repas. La plateforme n’est pas un « canal santé » à part, c’est le canal de la vie quotidienne, et la santé vient simplement s’y installer.

Peut-on dire que la Chine a réussi à intégrer des services de santé dans des usages numériques déjà installés, là où l’Europe cherche souvent à faire adopter de nouveaux outils dédiés ?

Oui, et c’est sans doute la formulation la plus juste de toute la différence entre les deux modèles. En Chine, on n’a pas demandé aux gens d’adopter la santé numérique : on l’a greffée sur des gestes déjà acquis. En Europe, on procède presque toujours à l’inverse. On conçoit un outil dédié, souvent très bien pensé sur le papier, puis on part en campagne pour convaincre patients et soignants de le télécharger, de créer un compte, d’apprendre à s’en servir et de changer leurs habitudes. Le point de départ n’est pas le même, et il change tout.

Car cette différence de méthode a une conséquence directe sur le seul chiffre qui compte, celui de l’adoption. Quand le service se loge dans une application déjà ouverte tous les jours, la marche à franchir pour l’utilisateur est quasi nulle. Quand il faut adopter un énième outil dédié, chaque étape supplémentaire fait perdre des utilisateurs en route. C’est exactement ce qu’on a vu chez nous avec des dispositifs pourtant utiles, restés très en dessous de leurs objectifs d’usage parce que la friction d’entrée était trop forte. Un outil que personne n’ouvre ne sert à rien, aussi bien conçu soit-il.

Je veux toutefois être honnête sur une nuance, parce qu’elle est importante et qu’elle nous évite de nous flageller pour rien. Si la Chine peut greffer, c’est qu’elle dispose de super-apps qui concentrent déjà toute la vie quotidienne, un « hôte » naturel sur lequel brancher la santé. Nous n’avons pas cet équivalent en Europe, donc la greffe y est structurellement plus difficile. Et pourtant, un outil dédié peut réussir chez nous, comme le prouve Doctolib. Son succès tient à mon sens à une double conjonction. D’abord, il avait résolu une friction bien réelle, la prise de rendez-vous médical, avec une expérience utilisateur très supérieure à celle de ses concurrents, souvent meilleurs sur l’agrégation de données que sur le confort d’usage. Ensuite, le Covid a joué un rôle d’accélérateur décisif : en faisant de Doctolib l’un des partenaires officiels de la campagne de vaccination, l’État a transformé un outil déjà bon en passage quasi obligé pour des millions de Français. Excellence de l’expérience d’un côté, adoption forcée par le contexte de l’autre : c’est cette rencontre qui a tout scellé. La leçon n’est donc pas « il faut des super-apps », c’est « il faut partir de la friction, et être irréprochable sur l’expérience le jour où l’occasion de passer à l’échelle se présente ».

Xavier Brochart
Consultant digital et spécialiste des écosystèmes chinois