Santé des dirigeants : le signal faible devenu enjeu stratégique
La Fondation MMA des Entrepreneurs du Futur a dévoilé les enseignements du 11ème baromètre annuel consacré à la santé mentale et physique des dirigeants de TPE, PME et ETI en France. Réalisée par l’Ifop au printemps, cette enquête révèle la résilience de femmes et d’hommes toujours plus nombreux à être touchés par des problèmes de santé.
Ils se disent majoritairement en bonne santé. Et pourtant, ils sont de plus en plus nombreux à déclarer fatigue persistante, troubles du sommeil, anxiété, tensions physiques ou perte de motivation. Le 11ᵉ baromètre Ifop consacré à la santé mentale et physique des dirigeants de TPE, PME et ETI, réalisé pour la Fondation MMA des Entrepreneurs du Futur auprès de 1 000 dirigeants, met en lumière une réalité désormais difficile à considérer comme marginale : la santé du dirigeant est un sujet de performance, de gouvernance et de pérennité économique.
Une apparente bonne santé, mais des fragilités qui progressent
Le premier enseignement pourrait sembler rassurant : 88 % des dirigeants interrogés se déclarent globalement en bonne santé. Le chiffre progresse même de 10 points en dix ans. Mais cette perception positive coexiste avec une donnée beaucoup plus préoccupante : 85 % déclarent ressentir au moins un trouble de santé, soit une hausse de 26 points depuis 2021.
Ce décalage est central. Il dit quelque chose de la culture dirigeante : tenir, avancer, absorber. La bonne santé perçue peut masquer une accumulation de signaux faibles, souvent rationalisés comme faisant partie du rôle. Fatigue, sommeil dégradé, tensions musculaires ou irritabilité ne sont pas toujours identifiés comme des alertes. Ils deviennent progressivement le bruit de fond de la décision.
Pour les leaders en santé, ce point est essentiel : la prévention ne peut pas uniquement s’appuyer sur une déclaration générale d’état de santé. Elle doit s’intéresser aux symptômes diffus, aux rythmes de travail, aux environnements décisionnels et aux facteurs organisationnels qui fragilisent la capacité à durer.
La santé mentale du dirigeant n’est plus un sujet périphérique
L’étude indique qu’un dirigeant sur deux est ou a déjà été confronté à des difficultés psychologiques : 24 % déclarent être actuellement en situation de mal-être et 27 % l’avoir été par le passé. Le phénomène traverse les profils, sans distinction nette d’âge, de secteur, de fonction ou d’ancienneté.
C’est probablement l’un des messages les plus forts du baromètre : la souffrance psychologique du dirigeant ne relève pas d’une catégorie isolée, ni d’une trajectoire atypique. Elle touche des femmes et des hommes au cœur du pilotage économique, social et humain de leur organisation.
Les troubles les plus cités dessinent une cartographie familière des tensions contemporaines : épuisement ou fatigue persistante, tensions musculaires, troubles du sommeil, anxiété, découragement, perte de motivation, colère ou irritabilité. Autant d’éléments qui affectent directement la qualité de présence, la capacité d’arbitrage et la relation aux équipes.
Sommeil, charge mentale, hyperconnexion : la spirale silencieuse
Le sommeil apparaît comme un révélateur majeur. Les dirigeants qui déclarent des troubles du sommeil sont plus exposés aux difficultés du quotidien : mauvais état psychologique, troubles anxieux, stress administratif, surcharge de travail. Ils sont aussi moins nombreux à considérer que leur entreprise se développe bien.
Ce point mérite une attention particulière. Le sommeil n’est pas un simple indicateur de confort personnel ; il influence la lucidité, la régulation émotionnelle, la prise de recul et la qualité de la décision. Dans un environnement où les dirigeants doivent arbitrer vite, gérer l’incertitude et maintenir la confiance, le déficit de récupération devient un risque managérial.
Cette étude illustre cette mécanique sous forme de “spirale” : charge mentale, manque de sommeil et hyperconnexion se renforcent mutuellement. Les impacts sont massifs sur la vie personnelle, mais également sur la vie professionnelle : baisse de productivité ou de motivation, difficulté à innover ou à se projeter, sentiment de perte de contrôle, réduction de la prise de recul stratégique, tensions relationnelles avec collaborateurs ou clients.
Le stress administratif, premier irritant du quotidien
La première difficulté déclarée par les dirigeants n’est ni la concurrence, ni la transformation technologique, ni même le financement : c’est la charge administrative et réglementaire, citée par 64 % des répondants. Elle devance la surcharge de travail et l’incertitude économique.
Cette donnée est particulièrement éclairante pour l’écosystème santé. Dans un secteur déjà fortement régulé, où les établissements, industriels, start-ups, acteurs médico-sociaux et professionnels libéraux évoluent dans un environnement dense en normes, procédures et obligations, le sujet de la simplification n’est pas seulement opérationnel. Il devient un déterminant de santé organisationnelle.
Le baromètre montre aussi que les dirigeants en mauvaise santé psychologique ressentent plus intensément les difficultés économiques et contextuelles : incertitude, manque de visibilité, climat anxiogène, difficultés économiques de l’entreprise. Autrement dit, la santé mentale du dirigeant est à la fois exposée aux tensions de l’environnement et susceptible d’en amplifier les effets sur la conduite de l’organisation.
Ce que révèle le focus sectoriel santé et action sociale
Dans le secteur “santé et action sociale”, 92 % des dirigeants se déclarent en bonne santé générale et 79 % en bon état psychologique. Mais 87 % déclarent au moins un trouble, 52 % de l’épuisement ou de la fatigue persistante, 51 % des troubles du sommeil et 43 % des troubles anxieux.
Le secteur se distingue aussi par plusieurs tensions du quotidien : 70 % citent la charge administrative et réglementaire, 56 % la surcharge de travail, 56 % l’incertitude économique, 49 % les difficultés économiques de l’entreprise, 46 % l’hyperconnexion et 44 % le sentiment de solitude face aux décisions lourdes.
Ce dernier chiffre est particulièrement significatif. Dans la santé, la décision dirigeante porte souvent une double charge : économique et humaine. Elle engage la continuité d’activité, la qualité de service, les équipes, les patients ou usagers, mais aussi la capacité d’innovation dans un cadre contraint. La solitude du décideur y prend une tonalité spécifique : elle n’est pas seulement entrepreneuriale, elle est aussi éthique, organisationnelle et territoriale.
De la prévention individuelle à la gouvernance du risque dirigeant
Face au mal-être, les solutions envisagées par les dirigeants en souffrance psychologique restent majoritairement centrées sur la qualité de vie : pratiquer une activité physique, améliorer l’équilibre de vie et le sommeil, se déconnecter plus souvent. Mais un chiffre retient fortement l’attention : 34 % envisageraient de stopper leur activité pour aller mieux.
Pour un conseil d’administration, un comité exécutif, un investisseur, un partenaire ou un réseau professionnel, ce chiffre devrait agir comme un signal de gouvernance. Lorsque la santé du dirigeant se dégrade, ce n’est pas seulement une personne qui vacille ; c’est potentiellement une trajectoire d’entreprise, une dynamique d’équipe, une capacité d’innovation et une relation de confiance avec les parties prenantes.
La question n’est donc plus seulement : “Comment aider un dirigeant à aller mieux ?” Elle devient : “Comment intégrer durablement la santé du dirigeant dans les pratiques de gouvernance, de prévention et d’accompagnement ?”
Cela suppose de déplacer le sujet. Ne pas le réduire à la résilience individuelle. Ne pas en faire une affaire privée. Mais l’inscrire dans des dispositifs concrets : espaces de pairs, mentorat, coaching de crise, accompagnement psychologique accessible, simplification des charges évitables, organisation de la délégation, rituels de déconnexion, formation des équipes de direction à la prévention des risques psychosociaux.
Cette étude confirme une bascule : la santé du dirigeant n’est plus un sujet de bien-être périphérique, mais une condition de robustesse des organisations. Dans la santé plus encore qu’ailleurs, où les dirigeants évoluent au croisement de l’humain, de l’économique, du réglementaire et de l’innovation, la capacité à durer devient un actif stratégique.
Rémy Teston
Santé des dirigeants : le signal faible devenu enjeu stratégique
Santé des dirigeants : le signal faible devenu enjeu stratégique
La Fondation MMA des Entrepreneurs du Futur a dévoilé les enseignements du 11ème baromètre annuel consacré à la santé mentale et physique des dirigeants de TPE, PME et ETI en France. Réalisée par l’Ifop au printemps, cette enquête révèle la résilience de femmes et d’hommes toujours plus nombreux à être touchés par des problèmes de santé.
Ils se disent majoritairement en bonne santé. Et pourtant, ils sont de plus en plus nombreux à déclarer fatigue persistante, troubles du sommeil, anxiété, tensions physiques ou perte de motivation. Le 11ᵉ baromètre Ifop consacré à la santé mentale et physique des dirigeants de TPE, PME et ETI, réalisé pour la Fondation MMA des Entrepreneurs du Futur auprès de 1 000 dirigeants, met en lumière une réalité désormais difficile à considérer comme marginale : la santé du dirigeant est un sujet de performance, de gouvernance et de pérennité économique.
Une apparente bonne santé, mais des fragilités qui progressent
Le premier enseignement pourrait sembler rassurant : 88 % des dirigeants interrogés se déclarent globalement en bonne santé. Le chiffre progresse même de 10 points en dix ans. Mais cette perception positive coexiste avec une donnée beaucoup plus préoccupante : 85 % déclarent ressentir au moins un trouble de santé, soit une hausse de 26 points depuis 2021.
Ce décalage est central. Il dit quelque chose de la culture dirigeante : tenir, avancer, absorber. La bonne santé perçue peut masquer une accumulation de signaux faibles, souvent rationalisés comme faisant partie du rôle. Fatigue, sommeil dégradé, tensions musculaires ou irritabilité ne sont pas toujours identifiés comme des alertes. Ils deviennent progressivement le bruit de fond de la décision.
Pour les leaders en santé, ce point est essentiel : la prévention ne peut pas uniquement s’appuyer sur une déclaration générale d’état de santé. Elle doit s’intéresser aux symptômes diffus, aux rythmes de travail, aux environnements décisionnels et aux facteurs organisationnels qui fragilisent la capacité à durer.
La santé mentale du dirigeant n’est plus un sujet périphérique
L’étude indique qu’un dirigeant sur deux est ou a déjà été confronté à des difficultés psychologiques : 24 % déclarent être actuellement en situation de mal-être et 27 % l’avoir été par le passé. Le phénomène traverse les profils, sans distinction nette d’âge, de secteur, de fonction ou d’ancienneté.
C’est probablement l’un des messages les plus forts du baromètre : la souffrance psychologique du dirigeant ne relève pas d’une catégorie isolée, ni d’une trajectoire atypique. Elle touche des femmes et des hommes au cœur du pilotage économique, social et humain de leur organisation.
Les troubles les plus cités dessinent une cartographie familière des tensions contemporaines : épuisement ou fatigue persistante, tensions musculaires, troubles du sommeil, anxiété, découragement, perte de motivation, colère ou irritabilité. Autant d’éléments qui affectent directement la qualité de présence, la capacité d’arbitrage et la relation aux équipes.
Sommeil, charge mentale, hyperconnexion : la spirale silencieuse
Le sommeil apparaît comme un révélateur majeur. Les dirigeants qui déclarent des troubles du sommeil sont plus exposés aux difficultés du quotidien : mauvais état psychologique, troubles anxieux, stress administratif, surcharge de travail. Ils sont aussi moins nombreux à considérer que leur entreprise se développe bien.
Ce point mérite une attention particulière. Le sommeil n’est pas un simple indicateur de confort personnel ; il influence la lucidité, la régulation émotionnelle, la prise de recul et la qualité de la décision. Dans un environnement où les dirigeants doivent arbitrer vite, gérer l’incertitude et maintenir la confiance, le déficit de récupération devient un risque managérial.
Cette étude illustre cette mécanique sous forme de “spirale” : charge mentale, manque de sommeil et hyperconnexion se renforcent mutuellement. Les impacts sont massifs sur la vie personnelle, mais également sur la vie professionnelle : baisse de productivité ou de motivation, difficulté à innover ou à se projeter, sentiment de perte de contrôle, réduction de la prise de recul stratégique, tensions relationnelles avec collaborateurs ou clients.
Le stress administratif, premier irritant du quotidien
La première difficulté déclarée par les dirigeants n’est ni la concurrence, ni la transformation technologique, ni même le financement : c’est la charge administrative et réglementaire, citée par 64 % des répondants. Elle devance la surcharge de travail et l’incertitude économique.
Cette donnée est particulièrement éclairante pour l’écosystème santé. Dans un secteur déjà fortement régulé, où les établissements, industriels, start-ups, acteurs médico-sociaux et professionnels libéraux évoluent dans un environnement dense en normes, procédures et obligations, le sujet de la simplification n’est pas seulement opérationnel. Il devient un déterminant de santé organisationnelle.
Le baromètre montre aussi que les dirigeants en mauvaise santé psychologique ressentent plus intensément les difficultés économiques et contextuelles : incertitude, manque de visibilité, climat anxiogène, difficultés économiques de l’entreprise. Autrement dit, la santé mentale du dirigeant est à la fois exposée aux tensions de l’environnement et susceptible d’en amplifier les effets sur la conduite de l’organisation.
Ce que révèle le focus sectoriel santé et action sociale
Dans le secteur “santé et action sociale”, 92 % des dirigeants se déclarent en bonne santé générale et 79 % en bon état psychologique. Mais 87 % déclarent au moins un trouble, 52 % de l’épuisement ou de la fatigue persistante, 51 % des troubles du sommeil et 43 % des troubles anxieux.
Le secteur se distingue aussi par plusieurs tensions du quotidien : 70 % citent la charge administrative et réglementaire, 56 % la surcharge de travail, 56 % l’incertitude économique, 49 % les difficultés économiques de l’entreprise, 46 % l’hyperconnexion et 44 % le sentiment de solitude face aux décisions lourdes.
Ce dernier chiffre est particulièrement significatif. Dans la santé, la décision dirigeante porte souvent une double charge : économique et humaine. Elle engage la continuité d’activité, la qualité de service, les équipes, les patients ou usagers, mais aussi la capacité d’innovation dans un cadre contraint. La solitude du décideur y prend une tonalité spécifique : elle n’est pas seulement entrepreneuriale, elle est aussi éthique, organisationnelle et territoriale.
De la prévention individuelle à la gouvernance du risque dirigeant
Face au mal-être, les solutions envisagées par les dirigeants en souffrance psychologique restent majoritairement centrées sur la qualité de vie : pratiquer une activité physique, améliorer l’équilibre de vie et le sommeil, se déconnecter plus souvent. Mais un chiffre retient fortement l’attention : 34 % envisageraient de stopper leur activité pour aller mieux.
Pour un conseil d’administration, un comité exécutif, un investisseur, un partenaire ou un réseau professionnel, ce chiffre devrait agir comme un signal de gouvernance. Lorsque la santé du dirigeant se dégrade, ce n’est pas seulement une personne qui vacille ; c’est potentiellement une trajectoire d’entreprise, une dynamique d’équipe, une capacité d’innovation et une relation de confiance avec les parties prenantes.
La question n’est donc plus seulement : “Comment aider un dirigeant à aller mieux ?” Elle devient : “Comment intégrer durablement la santé du dirigeant dans les pratiques de gouvernance, de prévention et d’accompagnement ?”
Cela suppose de déplacer le sujet. Ne pas le réduire à la résilience individuelle. Ne pas en faire une affaire privée. Mais l’inscrire dans des dispositifs concrets : espaces de pairs, mentorat, coaching de crise, accompagnement psychologique accessible, simplification des charges évitables, organisation de la délégation, rituels de déconnexion, formation des équipes de direction à la prévention des risques psychosociaux.
Cette étude confirme une bascule : la santé du dirigeant n’est plus un sujet de bien-être périphérique, mais une condition de robustesse des organisations. Dans la santé plus encore qu’ailleurs, où les dirigeants évoluent au croisement de l’humain, de l’économique, du réglementaire et de l’innovation, la capacité à durer devient un actif stratégique.
Rémy Teston
Santé des dirigeants : le signal faible devenu enjeu stratégique
Santé des dirigeants : le signal faible devenu enjeu stratégique
La Fondation MMA des Entrepreneurs du Futur a dévoilé les enseignements du 11ème baromètre annuel consacré à la santé mentale et physique des dirigeants de TPE, PME et ETI en France. Réalisée par l’Ifop au printemps, cette enquête révèle la résilience de femmes et d’hommes toujours plus nombreux à être touchés par des problèmes de santé.
Ils se disent majoritairement en bonne santé. Et pourtant, ils sont de plus en plus nombreux à déclarer fatigue persistante, troubles du sommeil, anxiété, tensions physiques ou perte de motivation. Le 11ᵉ baromètre Ifop consacré à la santé mentale et physique des dirigeants de TPE, PME et ETI, réalisé pour la Fondation MMA des Entrepreneurs du Futur auprès de 1 000 dirigeants, met en lumière une réalité désormais difficile à considérer comme marginale : la santé du dirigeant est un sujet de performance, de gouvernance et de pérennité économique.
Une apparente bonne santé, mais des fragilités qui progressent
Le premier enseignement pourrait sembler rassurant : 88 % des dirigeants interrogés se déclarent globalement en bonne santé. Le chiffre progresse même de 10 points en dix ans. Mais cette perception positive coexiste avec une donnée beaucoup plus préoccupante : 85 % déclarent ressentir au moins un trouble de santé, soit une hausse de 26 points depuis 2021.
Ce décalage est central. Il dit quelque chose de la culture dirigeante : tenir, avancer, absorber. La bonne santé perçue peut masquer une accumulation de signaux faibles, souvent rationalisés comme faisant partie du rôle. Fatigue, sommeil dégradé, tensions musculaires ou irritabilité ne sont pas toujours identifiés comme des alertes. Ils deviennent progressivement le bruit de fond de la décision.
Pour les leaders en santé, ce point est essentiel : la prévention ne peut pas uniquement s’appuyer sur une déclaration générale d’état de santé. Elle doit s’intéresser aux symptômes diffus, aux rythmes de travail, aux environnements décisionnels et aux facteurs organisationnels qui fragilisent la capacité à durer.
La santé mentale du dirigeant n’est plus un sujet périphérique
L’étude indique qu’un dirigeant sur deux est ou a déjà été confronté à des difficultés psychologiques : 24 % déclarent être actuellement en situation de mal-être et 27 % l’avoir été par le passé. Le phénomène traverse les profils, sans distinction nette d’âge, de secteur, de fonction ou d’ancienneté.
C’est probablement l’un des messages les plus forts du baromètre : la souffrance psychologique du dirigeant ne relève pas d’une catégorie isolée, ni d’une trajectoire atypique. Elle touche des femmes et des hommes au cœur du pilotage économique, social et humain de leur organisation.
Les troubles les plus cités dessinent une cartographie familière des tensions contemporaines : épuisement ou fatigue persistante, tensions musculaires, troubles du sommeil, anxiété, découragement, perte de motivation, colère ou irritabilité. Autant d’éléments qui affectent directement la qualité de présence, la capacité d’arbitrage et la relation aux équipes.
Sommeil, charge mentale, hyperconnexion : la spirale silencieuse
Le sommeil apparaît comme un révélateur majeur. Les dirigeants qui déclarent des troubles du sommeil sont plus exposés aux difficultés du quotidien : mauvais état psychologique, troubles anxieux, stress administratif, surcharge de travail. Ils sont aussi moins nombreux à considérer que leur entreprise se développe bien.
Ce point mérite une attention particulière. Le sommeil n’est pas un simple indicateur de confort personnel ; il influence la lucidité, la régulation émotionnelle, la prise de recul et la qualité de la décision. Dans un environnement où les dirigeants doivent arbitrer vite, gérer l’incertitude et maintenir la confiance, le déficit de récupération devient un risque managérial.
Cette étude illustre cette mécanique sous forme de “spirale” : charge mentale, manque de sommeil et hyperconnexion se renforcent mutuellement. Les impacts sont massifs sur la vie personnelle, mais également sur la vie professionnelle : baisse de productivité ou de motivation, difficulté à innover ou à se projeter, sentiment de perte de contrôle, réduction de la prise de recul stratégique, tensions relationnelles avec collaborateurs ou clients.
Le stress administratif, premier irritant du quotidien
La première difficulté déclarée par les dirigeants n’est ni la concurrence, ni la transformation technologique, ni même le financement : c’est la charge administrative et réglementaire, citée par 64 % des répondants. Elle devance la surcharge de travail et l’incertitude économique.
Cette donnée est particulièrement éclairante pour l’écosystème santé. Dans un secteur déjà fortement régulé, où les établissements, industriels, start-ups, acteurs médico-sociaux et professionnels libéraux évoluent dans un environnement dense en normes, procédures et obligations, le sujet de la simplification n’est pas seulement opérationnel. Il devient un déterminant de santé organisationnelle.
Le baromètre montre aussi que les dirigeants en mauvaise santé psychologique ressentent plus intensément les difficultés économiques et contextuelles : incertitude, manque de visibilité, climat anxiogène, difficultés économiques de l’entreprise. Autrement dit, la santé mentale du dirigeant est à la fois exposée aux tensions de l’environnement et susceptible d’en amplifier les effets sur la conduite de l’organisation.
Ce que révèle le focus sectoriel santé et action sociale
Dans le secteur “santé et action sociale”, 92 % des dirigeants se déclarent en bonne santé générale et 79 % en bon état psychologique. Mais 87 % déclarent au moins un trouble, 52 % de l’épuisement ou de la fatigue persistante, 51 % des troubles du sommeil et 43 % des troubles anxieux.
Le secteur se distingue aussi par plusieurs tensions du quotidien : 70 % citent la charge administrative et réglementaire, 56 % la surcharge de travail, 56 % l’incertitude économique, 49 % les difficultés économiques de l’entreprise, 46 % l’hyperconnexion et 44 % le sentiment de solitude face aux décisions lourdes.
Ce dernier chiffre est particulièrement significatif. Dans la santé, la décision dirigeante porte souvent une double charge : économique et humaine. Elle engage la continuité d’activité, la qualité de service, les équipes, les patients ou usagers, mais aussi la capacité d’innovation dans un cadre contraint. La solitude du décideur y prend une tonalité spécifique : elle n’est pas seulement entrepreneuriale, elle est aussi éthique, organisationnelle et territoriale.
De la prévention individuelle à la gouvernance du risque dirigeant
Face au mal-être, les solutions envisagées par les dirigeants en souffrance psychologique restent majoritairement centrées sur la qualité de vie : pratiquer une activité physique, améliorer l’équilibre de vie et le sommeil, se déconnecter plus souvent. Mais un chiffre retient fortement l’attention : 34 % envisageraient de stopper leur activité pour aller mieux.
Pour un conseil d’administration, un comité exécutif, un investisseur, un partenaire ou un réseau professionnel, ce chiffre devrait agir comme un signal de gouvernance. Lorsque la santé du dirigeant se dégrade, ce n’est pas seulement une personne qui vacille ; c’est potentiellement une trajectoire d’entreprise, une dynamique d’équipe, une capacité d’innovation et une relation de confiance avec les parties prenantes.
La question n’est donc plus seulement : “Comment aider un dirigeant à aller mieux ?” Elle devient : “Comment intégrer durablement la santé du dirigeant dans les pratiques de gouvernance, de prévention et d’accompagnement ?”
Cela suppose de déplacer le sujet. Ne pas le réduire à la résilience individuelle. Ne pas en faire une affaire privée. Mais l’inscrire dans des dispositifs concrets : espaces de pairs, mentorat, coaching de crise, accompagnement psychologique accessible, simplification des charges évitables, organisation de la délégation, rituels de déconnexion, formation des équipes de direction à la prévention des risques psychosociaux.
Cette étude confirme une bascule : la santé du dirigeant n’est plus un sujet de bien-être périphérique, mais une condition de robustesse des organisations. Dans la santé plus encore qu’ailleurs, où les dirigeants évoluent au croisement de l’humain, de l’économique, du réglementaire et de l’innovation, la capacité à durer devient un actif stratégique.
Rémy Teston